MANAJEMEN STRATEGI

2.1.           Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti (1) siasat perang (2) ilmu siasat perang (3) tempat yang baik menurut siasat perang (4) rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus.

Berikut ini pendapat beberapa para ahli mengenai definisi strategi :

Porter (1996) mengatakan bahwa strategi adalah “alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing”.

Glueck dan Jauch (1991) mendefinisikan bahwa strategi adalah “satu kesatuan rencana yang komprehensif dan terpadu yang menghubungkan kekuatan strategi perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi, semuanya menjamin agar tujuan perusahaan tercapai”.

Mulyadi (2001:72) berpendapat bahwa strategi adalah “pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi”.

            Strategi diartikan oleh manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main suatu perusahaan”. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan dimasa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa, dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce dan Robinson, 1997:20).

Strategi tidak hanya dibutuhkan oleh organisasi profit saja tetapi juga oleh organisasi non profit seperti rumah sakit, pemerintah daerah, universitas, gereja, organisasi masyarakat, organisasi politik dan lembaga sosial lainnya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai strategi yang formal dan jelas, kinerjanya lebih unggul dibandingkan dengan organisasi yang strateginya tidak terformulasikan dengan jelas (M.S.Idrus, 1997:4).

Pengertian manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan organisasi (Stoner, 1992:8).

Strategi dalam perkembangannya memiliki kaitan erat dengan ilmu manajemen  kemudian berkembang dengan istilah manajemen strategi. Dalam manajemen strategi perlu dilandasi dengan fungsi-fungsi manajemen agar tujuan dari strategi tersebut benar-benar dapat dicapai secara efektif.

Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya dimasa mendatang (Umar:1996:86).

Menurut Hitt dkk (1997:7) “Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai”. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa  ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perkembangan global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.

Pearce dan Robinson (1997:20) membuat definisi yang formal, manajemen strategis didefinisikan sebagai  sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

2.2.           Proses Manajemen Strategi

Manajemen strategi dilaksanakan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk suatu piramida, dimana setiap tugas pada tingkatan piramida tersebut secara bersama melakukan formulasi strategi yang telah ditetapkan, sehingga pelaksanaannya bersifat bertingkat.

Thomson dan Stricland (1998:44) membedakan hierarki strategi berdasarkan macam bisnis yang dilakukan, sehingga dapat dibedakan menjadi 2 macam hirarki strategi, yaitu corporate strategy dan business strategy.

Gambar 2.1

Piramida Strategi

                                                 

Sumber : Thompson & Strickland, Strategic Management, 1998:45

Hirarki manajemen strategi, seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas dapat diperjelas dalam uraian berikut :

a.             Corporate Strategy, merupakan strategi perusahaan yang dikhususkan pada beragam bisnis atau sekumpulan bisnis.

b.            Business Strategy, sering disebut strategi kompetitif karena selain sebagai wujud strategi perusahaan dengan lini bisnis tunggal, juga berhubungan dengan produk atau jasa di pasar.

c.             Functional Strategy, merupakan strategi yang berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi bisnis atau strategi korporat.

d.            Operating Strategy, merupakan strategi yang bersifat lebih terbatas, yaitu pada tingkatan unit operasional dan untuk menangani tugas operasional harian dari strategi, sehingga lebih bersifat berkelanjutan.

Strategi merupakan rencana tindakan yang bersifat umum, berjangka panjang (orientasi kedepan) dan luas cakupannya. Strategi lebih menitik beratkan kepentingan perusahaan daripada kepentingan konsumen atau bidang-bidang fungsional lainnya. Konsep strategi tidak membahas satu bidang saja tetapi semua bidang yang ada di perusahaan yang kemudian berintegrasi.

Manajemen strategi harus dipandang sebagai sebuah proses karena terdapat arus informasi yang dilalui melalui tahapan-tahapan analisis yang saling terkait menuju pencapaian tujuan. Manajemen strategi sebagai sebuah proses mempunyai  implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada satu komponen akan mempengaruhi beberapa bahkan semua komponen yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan dan ketiga diperlukan umpan balik dari pelembagaan, tinjauan ulang (review), dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini.

Menurut Jauch dan Glueck (1998:6) proses manajemen strategi adalah “cara atau jalan dimana dimana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan”. Beberapa tahapan penting yang dirumuskan yaitu :

1.      Menetapkan misi dan tujuan perusahaan

2.      Meneliti ancaman dan  peluang

3.      Meneliti kekuatan dan kelemahan

4.      Mempertimbangkan alternatif strategi

5.      Memilih Strategi

6.      Implementasi Strategi

7.      Evaluasi Strategi

Wright, Pringle dan Kroll (1993:4) menyusun langkah-langkah proses manajemen strategi, sebagai berikut :

1.      Menganalisis kesempatan dan ancaman atau keberadaan organisasi terhadap dunia luarnya.

2.      Menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

3.      Menentukan misi organisasi dan membangun tujuan.

4.      Merumuskan strategi (dasar hukum, pangsa pasar dan tindakan fungsional agar memperoleh kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman-ancaman dari lingkungannya).

5.      Strategi Implementasi.

6.      Menetapkan strategi pengawasan yang menjamin pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Pearce dan Robinson (1997:20), proses manajemen strategi terdiri atas  sembilan tugas penting, yaitu :

1.      Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal)

2.      Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.

3.      Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.

4.      Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.

5.      Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi  perusahaan.

6.      Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7.      Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8.      Mengimplementasikan pilihan strrategik dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

9.      Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.

Gambar 2.2

Proses Manajemen Strategi

                       

                       

                                            Diprint terpisah

Sumber : Pearce dan Robinson, Manajemen Strategik, 1997:18

Dengan melihat kepada model diatas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses yang saling berkaitan antara satu dengan yang lain. Dengan menggunakan suatu proses manajemen strategi yang bertahap, maka akan menghasilkan formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi secara sistematis.

Sedangkan Greenley (1989:16) menyatakan proses manajemen strategi terdiri dari empat tahap utama :

1.      Analysing the Environment

2.      Planning Direction

3.      Planning Strategy

4.      Implementing Strategy

Menurut Pearce dan Robinson, secara umum, proses manajemen strategi dapat dijelaskan sebagai berikut : 

2.2.1.      Penentuan Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Menurut Pearce dan Robinson (1997:55) visi adalah suatu keinginan terhadap suatu kondisi dimasa yang akan datang sesuai dengan cita-cita seluruh anggota perusahaan.

Sedangkan menurut Gaspersz (2002:4), visi adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang, dengan batasan sebagai berikut:

1.      Diciptakan melalui konsensus

2.      Pencitraan ideal dimasa yang akan datang, yang mempengaruhi mental orang-orang agar berhasrat mencapainya.

3.      Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan.

4.      Memberikan arah dan fokus.

5.      Mempengaruhi orang-orang untuk menuju ke visi.

6.      Tidak memiliki batas waktu.

Misi adalah tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasionalnya dalam bentuk produk dan pasar (Pearce dan Robinson, 1997:55).

Gaspersz (2002:4) menyatakan misi adalah suatu pernyataan bisnis dari perusahaan. Misi mempunyai batasan :

1.      Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan.

2.      Tidak menyatakan suatu hasil.

3.      Tidak ada batas waktu atau pengukuran.

4.      Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber daya dan penerapan tujuan yang tepat.

5.      Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk, skor, pelanggan, alasan-alasan dan pasar.

Sedangkan tujuan menurut Mulyadi (2001:93) adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi. Tujuan merupakan penjabaran dari misi.

2.2.2.      Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan

Untuk merumuskan strategi, tahapan yang terpenting adalah melakukan analisa lingkungan. Analisa yang dilakukan meliputi analisa lingkungann luar perusahaan dan juga lingkungan didalam perusahaan sendiri. Kedua hasil akan dikombinasikan agar didapatkan ssuatu gambaran mengenai kondisi yang sedang dihadapi oleh perusahaan dan juga yang akan dihadapi dikemudian hari.

Lingkungan selalu cepat berubah dan kecepatan perubahan itu sulit untuk diprediksi. Untuk itu perusahaan harus benar-benar dapat menganalisa perubahan tersebut dengan baik karena analisa lingkungan sangat diperlukan oleh suatu perusahaan untuk menentukan alternatif strategi yang akan diambil sehingga tujuan dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Analisa lingkungan adalah “analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang mempunyai arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang meliputi juga upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang” (Jauch dan Glueck, 1998:87).

Untuk mengetahui keberadaan suatu perusahaan, lingkungan yang ada perlu dianalisa dengan baik untuk menghasilkan tujuan perusahaan yang sesuai dengan rencana. Lingkungan yang harus dianalisa yaitu :

2.2.2.1  Analisa Lingkungan Eksternal.

Lingkungan eksternal merupakan salah satu faktor penting yang akan mempengaruhi formulasi dan keputusan yang bersifat strategik bagi suatu perusahaan. Kajian terhadap lingkungan eksternal perusahaan nantinya akan menghasilkan peluang (opportunities) dan tantangan (threat) bagi suatu perusahaan dalam suatu industri. Pearce dan Robinson membagi lingkungan eksternal perusahaan menjadi 3 sub kategori yang saling berkaitan, yaitu :

Gambar 2.3

Lingkungan Eksternal Perusahaan

Sumber : Pearce dan Robinson, Strategic Mangement, 1997

a.       Lingkungan Jauh (Remote Environment), terdiri dari faktor-faktor dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan kondisi operasional suatu perusahaan, terdiri dari:

(1).       Faktor Ekonomi.

Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini antara lain ketersediaan kredit, disposible income, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer dan lain-lain.

(2).       Faktor Sosial Budaya.

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, etnik dan lain-lain.

(3).       Faktor Politik.

Stabilitas dan arah faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik termasuk stabilitas keamanan, regulasi, situasi politik, supremasi hukum dan lain-lain.

(4).       Faktor Teknologi.

Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai teknologi yang semakin canggih, karena teknologi beradaptasi dengan perusahaan terhadap produk baru, penyempurnaan produk dan teknik produksi.

(5).       Faktor Demografi dan Epidemologi.

Istilah demografi mengacu pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya dengan udara, tanah dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap pendukung kehidupan tersebut nantinya dapat juga menjadi ancaman bagi perusahaan apabila tidak ada kebijakan khusus untuk menanganinya. Epidemology mengacu pada hubungan antara berbagai faktor yang menentukan frekwensi dan distribusi penyakit pada komunitas manusia.

Faktor-faktor dalam lingkungan jauh ini memberikan peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan, namun jarang sekali perusahaan mempunyai pengaruh terhadapnya.

b.      Lingkungan Industri (Industry Environment), dimana perusahaan selain dapat dipengaruhi langsung atau tidak langsung juga sebaliknya, perusahaan mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Porter (1994:7) menyatakan lingkungan industri terdiri dari :

(1).       Faktor Ancaman Masuk.

Pendatang baru membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, dan juga sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk tergantung dari hambatan masuk yang ada dan dari reaksi peserta persaingan yang sudah ada.

(2).       Faktor Pemasok yang Kuat.

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya.

(3).       Faktor Pembeli yang Kuat.

Pembeli atau konsumen dapat juga menekan harga, menuntut kualitas tinggi atau layanan yang lebih banyak, serta dapat mengadu sessama anggota industri yang berakibat turunnya laba industri.

(4).       Faktor Produk Substitusi.

Derngan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas atau mendiferensiasikannya, maka laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.

(5).       Faktor Persaingan diantara Anggota Industri.

Menurut Pearce dan Robinson (1997:25) keadaan pesaingan suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yaitu : pendatang baru yang potensial, tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada, produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembali, kekuatan tawar menawar pemasok. Jika digambarkan :

Gambar 2.4

Gambar Persaingan Industri

Sumber :    Pearce dan Robinson, Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, 1997.

Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 faktor :

a.       Kekuatan Konsumen, konsumen dapat memaksa untuk mendapatkan pelayanan yang lebih baik apabila mereka memiliki posisi penawaran yang lebih baik daripada penjual.

b.      Kekuatan Pemasok, pemasok yang memiliki kekuatan penawaran yang besar daripada pembeli, dapat mengontrol kerja dan melakukan ancaman penurunan mutu atau kenaikan harga.

c.       Ancaman Produk Pengganti, produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti pada produk dalam industri, sehingga pada akhirnya perusahaan tidak hanya berkompetisi dengan perusahaan sejenis tetapi juga dengan industri yang menghasilkan produk pengganti.

d.      Ancaman Pesaing Potensial, pesaing baru pada industri akan berpengaruh terhadap peta penguasaan yang telah ada karena masuknya pesaing baru berarti adanya penambahan kapasitas produksi tersebut.

e.       Persaingan diantara para Pesaing, tingkat persaingan diantara pesaing yang ada dipengaruhi diantaranya oleh jumlah pesaing. Kekuatan pesaing, kesamaan produk dan strategi, tingginya biaya tetap, perjanjian atau kesepakatan antara pesaing, ukuran dan kondisi rintangan keluar.

c.       Lingkungan Operasional (Operating Environment), terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk atau jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari :

(1).       Faktor Posisi Bersaing Perusahaan.

Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi dengan mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan.

(2).       Faktor Profil Pelanggan.

Mengembamngkan profil pelanggan perusahaan akan meningkatkan kemapuan para  manajernya untuk merencanakan operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan bentuk pasar, dan untuk merelokasi sumber daya guna mendukung perubahan pola permintaan.

(3).       Faktor Pemasok.

Dalam menilai hubungan perusahaan dengan para pemasoknya, beberapa faktor selain dari kekuatan hubungan itu sendiri, perlu dipertimbangkan seperti harga pemasok, biaya pengiriman, tingkat ketergantungan perusahaan dan sebagainya.

(4).       Faktor Kreditor.

Dalam hal posisi bersaing yang menyangkut kreditur, maka perlu dijaga hubungan baik dengan kreditur. Hal ini sangat penting sekali untuk mempertahankan tingkat keprcayaan kreditur untuk memperlancar kinerja perusahaan.

(5).       Faktor Sumber Daya Manusia.

Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkemampuan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Akses kepada karyawan yang dibutuhkan, dipengaruhi oleh 3 faktor utama, yaitu : reputasi perusahaan, tingkat kesempatan kerja, ketersediaan sumber daya manusia dengan ketrampilan yang dibutuhkan.

2.2.2.2  Analisa Lingkungan Internal

Ialah suatu lingkungan yang berada didalam perusahaan itu sendiri (manajemen perusahaan) sehingga dapat diketahui tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan, dengan cara mengkaji profil yang ada pada perusahaan.

Pearce dan Robinson (1997:234) menyatakan bahwa analisis lingkungan internal perusahaan dapat dijalankan melalui pengembangan profil perusahaan, melalui tahap-tahap :

1.      Langkah Pertama; menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, membidik bidang-bidang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Identifikasi dilakukan terhadap faktor-faktor strategik intern perusahaan baik dilihat dari rancangan fungsional maupun perusahaan secara keseluruhan.

2.      Langkah Kedua; mengevaluasi keadaan perusahaan dalam faktor ini dengan membandingkan kondisi mereka sekarang dengan kondisi yang lalu. Pada langkah inilah perusahaan telah dapat memulai langkah perencanaan mereka.

3.      Langkah Ketiga, pada langkah ini perlu dicari pembanding agar lebih akurat dalam menentukan apakah kondisi dalam suatu faktor strategik intern merupakan suatu kekuatan atau kelemahan. Ada 3 perspektif untuk menjalankan hal tersebut yaitu persyaratan sukses kunci pada berbagai tahap evolusi produk pasar yang relevan, kapabilitas pesaing kunci, dan persyaratan sukses dalam industri sektor pasar yang dimasuki.

4.      Langkah Keempat; profil perusahaan yang dihasilkan dalam langkah-langkah sebelumnya akan menjadi input yang sangat penting bagi proses manajemen strategi, terutama selama tahap formulasi strategi.

Lebih lanjut dinyatakan oleh (Pearce dan Robinson, 1997:238-239) terdapat beberapa faktor internal kunci yang biasanya menjadi fokus analisis internal pada sebagian besar perusahaan. Faktor internal kunci adalah kapabilitas, keterbatasan dan karakteristik dasar perusahaan. Antara lain :

1.      Pemasaran; antara lain produk atau jasa perusahaan, bagian pasar, citra, promosi dan periklanan, saluran distribusi, strategi penetapan harga, layanan purna jual dan lain-lain.

2.      Keuangan dan Akunting; antara lain kemampuan modal, hubungan dengan investor dan pemegang saham, biaya, laporan rugi laba, neraca, analisis rasio keuangan, sistem anggaran dan lain-lain.

3.      Produksi, Operasi, Teknik; antara lain hubungan dengan pemasok, riset dan pengembangan teknologi, inovasi, lokasi, hak paten, efisiensi dan efektivitas peralatan, sistem pengendalian mutu dan lain-lain.

4.      Personalia; antara lain manajemen personalia, skill dan moral karyawan, insentif karyawan, relationship antar karyawan, tingkat turnover karyawan dan lain-lain.

5.      Manajemen Mutu; antara lain hubungan dengan pemasok dan pelanggan, praktek intern untuk meningkatkan mutu produk dan jasa, prosedur pemantauan mutu dan lain-lain.

6.      Sistem Informasi; antara lain ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, penggunaan sistem informasi, relevansi penggunaan untuk keputusan dan lain-lain.

7.      Organisasi dan Manajemen Umum; antara lain struktur organisasi, citra, prestasi, budaya organisasi, teknik pengambilan keputusan, sistem perencanaan strategi, sistem pengendalian, sinergisitas dan lain-lain.

2.3.     Analisis SWOT.

Pearce dan Robinson (1997:230-231) menguraikan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) ke dalam pengertian sebagai berikut :

a.       Strength (Kekuatan), adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan.

b.      Weakness (Kelemahan), adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya atau ketramp[ilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

c.       Opportunity (Peluang), adalah situasi penting yang menguntungkan dilingkungan perusahaan. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perusahaan pada situasi persaingan, perubahan teknologi, serta membaiknya perubahan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

d.      Threat (Ancaman), adalah situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.

Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan dengan berdasar asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Menurut Freddy Rangkuti (2000:31), yang disebut matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks SWOT ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang ditunjukkan melalui 4 sel kemungkinan alternatif strategis, berikut ini:

Gambar 2.5

Matriks Analisis SWOT

                       

Sumber : Freddy Rangkuti, Analisis SWOT,Teknik Membedah Kasus Bisnis, 1997

1.      Strategi SO. Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2.      Strategi ST. Adalah strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3.      Strategi WO, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4.      Strategi WT, strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.4.     Alternatif Strategi .

Menurut Fred R.David (dalam Umar 2003:35), pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu :

a.             Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.

b.            Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.

c.             Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi  tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.

d.            Strategi Bertahan (Difensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan.

Strategi generik diatas dijabarkan kepada strategi utama (lihat gambar  2.6). Berikut ini akan dijelaskan secara singkat masing-masing strategi utama :

1.      Forward Integration Strategy. Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, atau bila perlu dengan memilikinya.

Gambar 2.6

Pilihan Strategi

Strategi Generik	Strategi Utama
Integrasi Vertikal (Vertical Integration)	Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Intensif (Intensive)	Pengembangan Pasar (Market Development) Pengembangan Produk (Product Development) Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Diversifikasi (Diversification)	Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification)
Bertahan (Divensive)	Usaha Patungan  (Joint Venture) Penciutan Biaya (Retrenchment) Penciutan Usaha (Divestiture) Likuidasi (Liquidation)

Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action, 2003 : 43

2.      Backward Integration Strategy. Strategi ini bertujuan untuk mendapatkan kepemilikan  dan meningkatkan pengendalian bagi para pemasok agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan.

3.      Horizontal Integration Strategy. Strategi ini bertujuan untuk mendapatkan kepemilikan dan meningkatkan pengendalian terhadap pesaing.

4.      Market Penetration Strategy. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan market share dengan usaha pemasaran yang maksimal kepada pasar yang sudah ada.

5.      Market Development Strategy. Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa  yang ada sekarang kedaerah yang secara geografis daerah baru.

6.      Product Development Strategy. Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada.

7.      Concentric Diversification Strategy. Strategi ini bertujuan untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.

8.      Horizontal Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan  yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada sekarang.

9.      Conglomerate Diversification Strategy. Strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak berhubungan dengan produk atau jasa yang ada saat ini.

10.  Joint Venture Strategy. Strategi dimana dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.

11.  Retrenchment Strategy. Strategi ini disebut juga turnaround. Strategi ini dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan.

12.  Divestiture Strategy. Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau atau bagian dari perusahaan.

13.  Liquidation Strategy. Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya.

2.5.Penentuan Strategi.

Aplikasi untuk menentukan strategi berdasarkan konsep Fred R.David (dalam Umar 2003:229) dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yang masing-masing matriks dijelaskan pada Bab III :

Gambar 2.7

Tahap Penentuan Strategi

Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action, 2003.

2.6.Implementasi Strategi.

Perusahaan-perusahaan saat ini banyak yeng mempunyai permasalahan dalam hal implementasi strategi. Banyak biaya yang dikeluarkan untuk membuat formulasi strategi tetapi pada akhirnya perusahaan tersebut merugi karena strateginya gagal diimplementasikan. Strategi harus diimplementasikan sesuai dengan rencana.

Tahapan ini membutuhkan komitmen dari seluruh unit, tingkat dan anggota jika perusahaan ingin sukses. Agar strategi dapat diimplementasikan, dalam implementasinya haruslah sesuai dengan budaya, struktur, sistem, style, staff, skill dan juga nilai (share value) dalam perusahaan. Implementasi strategi diperinci secara lebih jelas bagaimana pilihan strategi direalisir sesuai dengan yang direncanakan.

2.7.      Evaluasi Strategi.

            Tahap terakhir proses manajemen strategi adalah evaluasi strategi. Hal ini untuk melihat sejauh mana hasil dari tahapan yang dilalui sekaligus sebagai umpan balik dalam melaksanakan proses manajemen strategi.

            Menurut Jauch dan Glueck (1998:405) mendefinisikan evaluasi strategi:

“Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen strategis dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang dipilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan”